零库存分析

零库存分析 上海大学国际工商管理学院　梁虹龙
一、 零库存溯源及其理想
??“零库存” （Zero Inventory）是一个引进概念，它源于20世纪六七十年代日本的准时制（JIT，Just in time）生产方式，当时的日本丰田汽车在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
??这种生产方式的核心是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。它是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。“零库存”并不是要求库存的商品数量为“零”，而是将供应节拍加快后，节拍间歇期缩短，每种商品的备货数量相应减少。由于每种商品的备货数量降低，因市场变化而导致商品损失的可能性越来越小，并趋于“零”。也就是说，“零库存”含意是风险为“零”，损失为“零”，而不是库存数量为“零”。
??JIT生产方式通过加强计划性，采用生产同步化、均衡化措施．成功地解决了产品大量积压，库存费用浪费巨大的问题，使其在各个领域中得到迅速推广和广泛应用。零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。引入流通领域后，顾客、商家与工厂生产系统直接挂钩．使销售成为生产活动的起点，极大地减少了流通环节不合理库存造成的风险。这一销售和服务机能与生产紧密结合的新流程，以迅速周到的服务，最大限度地满足了顾客和客户的需求：即把流通环节的库存风险减少到接近“零”，又保证了顾客和商家的需要，这就是“零库存”的最终目的和理想目标。
??二、 美国20年零库存发展研究
??70年代和80年代日本制造公司在美国市场一系列产业中夺取了大量的市场份额，特别包括汽车行业在内，这刺激了对日本制造公司成功原因的实际研究，Just-in-time(JIT)经常被视为是一个重要因素。在美国公司已存在很多存货政策变革的要求。据说美国公司需要减少库存。专家们描绘了一副乐观的画面。90年代后期，随着美国经济运行良好，互联网的兴起推动了存货减少不仅可行而且值得拥有这一理念。其间出现两种理论：一种是实际的JIT理论,一种是理想的JIT理论。实际JIT主张促使存货减少，但不必要是零库存，相反它着眼于生产过程的具体细节上。理想JIT要求存货大量减少，而且相信零库存的可行，它反复强调库存是多余浪费的恶魔。理想JIT的目标不是减少库存而是消灭库存。
??而据美国制造业的公司在1981-2000之间的状况调查发现，最大的存货减少发生在半成品中。库存异常高的公司就有异常的长期表现不佳的股票收益。库存略低于平均水平的公司股票收益比存货特别低的公司股票收益要好。在破产和清算中存货没起或者起了很小的作用。
??具体有三方面的表现：
??一、存货的确下降，这在在制品存货上特别突出。美国公司主要强加JIT理念在其供应商身上并不能得到支持。
??有证据显示宏观经济会影响存货，但没有证据证明它能解释存货长期降低的原因。
??二、低的存货并不与金融市场表现有直接的联系，但有特别低的存货的公司在金融市场表现并不好，只有低存货但不特别低才会有好的金融市场收益。
??三、没有事实表明存货特别高的公司就会破产或被清算。有证据证明公司应该降低存货释放运营资本。
??虽然美国的制造商可能不会实现某些学术派鼓吹的零库存，但已经达到非常可贵的提高了。这种减少在在制品中特别突出，事实证明实际的JIT比理想的能更好的解释事实。
??三、零库存的物质环境
??库存成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大，成功的物流战略大多以尽可能低的金融资产维持存货，在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量，以保证利润最大化。
??据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30％左右，其中库存费用大约要占35％，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。实现这种“零”风险的经营，必须要有先进的生产方式、强大的配送体系和信息技术的支持作保障。也就是说．必须有可运行的物质环境。
??企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。
??零库存被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约（即所谓的“以信息代替库存”），从而取得战胜其他企业的竞争优势。一些企业管理软件（包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM）厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。
??　　海尔通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、 物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应Call Center系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。
??　　DELL推行所谓的“黄金三原则”——摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到 8天之内，而COMPAQ的同期存货天数则为26天。
??　　而三洋能源公司则采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。
??　　无论是海尔的“信息增值”还是DELL的“以信息代替存货”，它们成功的业务实践都清楚地表明，信息在现代企业运营中扮演着基本而重要的角色，优秀信息机制的建立和利用是实现“零库存”的核心所在。
??　　实现“零库存”以打造一个信息密集型企业为代价。
??四、零库存实施的现实状况
??如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
??企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，亦存在实施上的难点和管理上的成本问题。很多公司的零库存都有各自的特殊手段。例如：丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
??----同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
??----个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。
??网络经济的典范——亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。
??----零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存并不是指在适当的时间和适当的地点向适当的对象提供适当的产品。零库存也不是适当的库存。实质上问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。因此某些企业在某些环节上是“伪”零库存，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。
??不同的企业是否能够实施和实现零库存、实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本、或者更全面地说为此付出的代价。在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。