[转帖]小公司拿到大定单----不得不回的帖子

niujf

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( r- I5 o1 u# Y6 P  在一年一度的芝加哥办公家具展览会上，到处都能看到精美绝伦的设计和琳琅满目的展品，多伦多的Inscape公司就是在这个展会上，第一次尝到大订单的美味。
  当时，百思买公司（Best Buy）正准备在美国明尼苏达州建立新总部，其中包括四幢六层的办公楼，所以它派代表参加了芝加哥展览会，希望能从一些主要的办公家具制造商中挑选出一个合适的供应商，承接一个价值高达1,700万美元的办公家具订单。
  这个合同让所有公司都垂涎欲滴，不仅仅因为它定购的是全新的、整套办公家具，更重要的是过去两年办公家具行业持续衰退，如此巨大金额和规模的订单难得一见。最大的三家办公家具制造商公司纷纷厉兵秣马，竭力争取这份合同。不过，一些小公司，包括Inscape也被邀请去竞标。
7 A. w! D5 X3 w$ S1 q' U4 ]  对所有希望能与这家家电零售巨头合作的公司而言，此次展会的意义都非同小可。Inscape公司的经理们知道，百思买可能会认为他们公司的规模太小是一个劣势。
, R1 c: ]% Y' @. R- M  “市场上根本找不到这样的订单，”公司副总裁西尔（Joe Cyr ）说，“这是一个巨大的订单。我们的竞争对手一年的销售额是一二十亿美金。我们和他们竞争，就像侏儒和巨人开战。”
    西尔的任务是把劣势转化成优势。“在芝加哥展会上，摆在我面前的难题是来自对方的质疑--你们能做好吗？我们的年销售额仅为1.5亿美金，而别的公司是10亿美金，所以买家最大的顾虑是：虽然你们的产品不错，但是你们真的能应付这么大一个订单吗？”
9 y0 _2 D$ w7 ?4 Q    西尔把百思买说服了，Inscape和另外一家公司通过了第一轮淘汰。百思买决定做一次实地考察。第二年的三月，考察团走进了Inscape的工厂，他们看到一片黄色的海洋。三百名员工都穿着同样的T恤，上面写着“Inscape：百思买的最佳选择”。
    在对Inscape的工厂及生产流程进行了一番严格的审核和评估后，百思买把5,500个工作台的订单交给了Inscape。它对Inscape的表现很满意，专程派代表到Inscape公司向其员工致谢。
    西尔回首往事，用勿庸置疑的口吻说，这个订单使他的公司跃上了一个新的台阶。当然，其中有一些幸运的因素在里面，但是西尔和其他人认为，中小型企业之所以能获得大合同，最重要、最根本的因素是：企业有一套行之有效的运作系统和一群训练有素的员工。
    “我们的生产系统、流程能力和员工素质都已经达到了一定的水平，完全能够应付大合同，”他说，“我们的成长壮大只是一个迟早的问题，没有什么能够阻挡我们实现目标，我们并不是家无足轻重的小公司。”
出手：坚定自己的信心
西尔对其他中小型企业的领导人说，在开拓新市场或者争取大订单时，要坚持的第一个原则是：确信你的公司管理系统及员工完全有能力承接这项工作，就不值得去冒险。
) D5 o% {6 }3 g3 ~" Y; N! t    “我们不能失败，”西尔评论百思买项目时说，“合同里有许多关于送货和安装的惩罚条款，非常严格。他们在这方面给了我们很大的压力。所以在这种情况下，我们绝对不能出错。从某种程度上来说，我们是在以整个公司为赌注，这对公司的声誉和财务状况都是一个严峻的考验。”
    西尔的信心源自公司一直都在致力开发、并日臻完善的一套制造小组管理系统。所有制造小组都紧密联系在一起，并且精心实现同步运作。这样，镶板、抽屉和工作台桌面都能在四个小时内运达装运区域。产品在包装过程中，必须经过初检和复检，以确保在安装时所需的所有零部件都一起送到了。这套精益的管理系统使得公司能够满足百思买在合同中要求的快速周期。
+ I( d- d; y1 O; c8 U    在西尔看来，这套系统已经非常完善，他确信Inscape能够做好百思买项目。他对其他人提出忠告：如果你不是那么自信，就不要勉强去做。“成也此单，败也此单，一旦失手，你的职业生涯就彻底毁掉了。”
' {$ f2 F6 Y* i9 f: S+ j0 \( P    MainStream管理咨询公司的合伙人赫泽尔（Timothy J. Hutzel）对此也有同感。他的公司为制造企业提供有关建立精益生产系统的咨询服务。他们和美国空军后勤中心签署了一份合同，有望使公司的营收和员工数量增长5倍以上。在争取这份合同之前，公司同样对自己的系统进行了不断的改进、提高和完善，直到其领导层确信他们完全有能力承接这份合同，虽然公司当时仅仅只有10名员工。
/ z8 {: _% _! d4 Q    谈到如何争取大订单，赫泽尔说：“你不能盲目自信。但是，如果你对自己的领导层、员工和管理系统都没有信心，这就说明你还没有准备好。”
谈判：化短处为长处
Inscape和MainStream这两家公司都把看起来是竞争劣势的规模问题变成了竞争优势。
    “作为一家小公司，我们的管理层级很简单，所以我们能够直接和客户洽谈，” 赫泽尔说。他过去曾在通用电气的飞机发动机公司担任生产管理职务。他说：“在空军后勤中心，我们第一次碰到有人进来就问：你们需要什么？而不是说：我们是做这些事情的，我们有这些东西。”
    赫泽尔说，公司非常坦率地告诉空军后勤中心，如果他们聘请一家大公司，对方一个月里边可能只会在他们那儿呆上一个星期，而MainStream能够保证随时到位。他说：“只要客户需要，我们能够随时到项目现场。”
: B( f: c1 w: U, j    Inscape已经成功地将产品卖给了百思买，所以这场战役它已经取得了胜利。但是，要让百思买不再担心公司的规模问题，挑战依然严峻。Inscape采取的策略包括所有高层亲自管理生产流程中的各个环节，并承诺在现场派驻一名代表。这些措施极大地增强了百思买对Inscape的信任。
; z, }, k" n% G; O( p) I    “他们不断地问：如果发生这种问题怎么办……如果发生那种问题怎么办……我说：我们都明白这订单对于我们公司意味着什么，所以我们是绝对不会出现差错的。”
1 f2 B8 ~* ?) i营销：强调自己的优势
对于中小企业而言，吹响进攻的号角并不是很容易，特别是当竞争压力来自于他们不能控制的力量时。然而营销的一个基本原则是强调自己的优势，这一点仍然非常有价值。
    以EMI工业公司为例。这是一家年产值为3,600万美元的食品服务设备供应商，它的产品包括咖啡台和调料架等。其营销副总裁哈曼（David Hahmann）说，他们在连锁食品杂货店行业有好几家非常有影响力的大客户，但是在便利店行业只有一家大客户-Quick Trip。
    公司决定争取更多的便利店市场。在投资实施了西比尔系统公司（Siebel System）的一套客户关系管理系统后，它发动了一场营销战役。通过不断地向目标客户打电话和发邮件，介绍其与Quick Trip的成功合作，EMI后来获得了一份300万美元的合同，从去年开始为另外一家大型全国连锁便利店公司的300个店面提供新的饮料台。而一份普通的便利店合同通常只包括为10到20个店面提供饮料台。
8 S3 L6 @: X7 ]6 m  ~/ \  s    新客户以前从未听说过EMI的名字。哈曼把成功归于两点，一是"前后一致的营销信息"，二是公司为客户提供了一个能满足其需求的方案。他相信，这个合同无疑将帮助EMI更进一步拓展便利店市场。
    “不断宣传自己服务过的老客户，让新客户了解自己拥有与全国性大规模便利店合作的经验，这样人们就会说：既然你已经成功地做个那么大的项目，一定也能做像我们这种规模小一点或者相似的项目。”
    这就是为什么中小企业要争取“长线”订单的原因：获得更大的订单，以打开未开发的销售市场。正如Inscape公司的西尔所说：“我们再也不用因为我们的规模太小而向客户表示歉意。”
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niujf

很不错的文章，能学些东西！

niujf

文章看累了，给大家来点养眼的，男同志不要想入非非啊！
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